改革之路

編者按：

多年來，雲南省曲靖市羅平縣人民醫院堅持醫務人員績效量化考核，堅持打破職工平均分配主義，堅持破除“以藥養醫”弊制，堅持醫院公益性不變的股份制改革，堅持以患者為中心的建院策略……醫院從舉步維艱的困境中一步步邁出來。

1993年，羅平縣人民醫院克服困難，開始“三制改革”，醫院取得突飛猛進的發展。不到兩年時間，醫院成為全省第一批，也是曲靖市唯一一家二級甲等醫院。

2005年，醫院推行股份制改革，打通一個縣級醫療機構發展的掣肘，醫療服務輻射雲南、貴州、廣西三地。

近年來，在信息化、智能化建院思路上，羅平縣人民醫院同樣走在前列。近日，醫院成功通過綜合三級醫院的評審，並通過胸痛中心、卒中中心、創傷中心、危重孕產婦救治中心、危重新生兒救治中心驗收。

改革是羅平縣人民醫院發展的活力源泉。改革的步伐中，該院將服務患者放在首位，持續創新，如今已然成為行業標杆。

羅平縣人民醫院夜景。攝影：文萍

沒有紅包，沒有藥品器械回扣，醫務工作人員沒有身份高低之分，始終把患者利益放在首位……這是羅平縣人民醫院醫務工作人員的從醫態度。

這家30年前就取消挂號就醫，患者看病不需要排隊和挂號的縣級醫院，服務輻射雲南、貴州、廣西三地。近年來，到醫院考察學習的醫療機構及單位多達800余家，醫院管理和服務理念已然成為行業典范。

不挂號 患者直接找醫生看病

11月24日上午9點，一名年過七旬的老人在兒子攙扶下走進一棟紅色牆壁、亭閣似的小樓。這棟小樓隱於一片蔥郁的樹林下，是羅平縣人民醫院的院領導辦公樓，門頭上懸挂著一塊方正的牌子，依次橫排題字是“全國百姓放心示范醫院”“百佳”“為人民健康服務”，授牌機構是中國醫院協會。

老人是一位肩部疼痛患者，他找到醫院黨委書記、院長舒佔坤。后者是當地乃至全國知名的醫療專家，“他能從頭治到腳。”醫院醫務人員均認可他的能力。

見到老人，舒佔坤讓他在身前坐下，詢問后，給老人兩肩做了檢查，隨后醫院副院長王國淵配合下，為老人左、右肩部進行封閉治療。

這間擺滿辦公桌椅的辦公室約90平米，本來是舒佔坤和幾位副院長的辦公室，可因患者造訪，這片不大的辦公區域平日更顯局促。

羅平縣人民醫院30多年前取消了挂號，患者看病時直接找醫生，久而久之，每個醫生都有自己的患者群體。“他們（患者）可以直接打電話給各科室的主治醫生詢問病情或找他們看病。”醫院副院長郭靜清說。

在羅平縣人民醫院，醫生電話是公開的。“如果你對患者的服務態度差，慢慢就沒人找你看病，哪怕你醫技再好，也會逐漸失去機會，最后丟掉飯碗。”郭靜清說，上世紀九十年代初，醫院開始推行醫務人員綜合績效量化考核辦法，醫務人員的收入與服務患者數量、質量、技術難度、服務滿意度等相關聯。

對醫生進行全額綜合績效量化考核的決定，是舒佔坤拍板的。醫院副院長李虹道回憶，上世紀九十年代，羅平縣人民醫院經歷過一個陣痛期，醫院院長、書記分而治之，每天有開不完的會。“院長開完會，書記接著開，大家沒把心思放在醫療工作上，導致患者寥寥，每天看病的患者不到30人。”李虹道說。

班子不團結、管理滯后、設備落后，醫院一度負債。李虹道回憶，當時醫院沒有一台像樣的醫療設備，醫院發展舉步維艱，有人因此離開醫院。

轉機從1993年開始。羅平縣委縣政府調整、重組了醫院班子，舒佔坤繼續擔任羅平縣人民醫院院長，並兼任黨委書記，結束了醫院分而治之的局面。

這次調整，給羅平縣人民醫院發展帶來決定性改變。

不平均 職工工資上不封頂下不保底

在醫院醫務人員眼裡，舒佔坤是勇於擔當的院長，對醫務工作兢兢業業，真正做到了“以患者為中心”。郭靜清說，舒佔坤每次開會均會提出，“如果一家醫院沒有患者，就不是醫院。患者來到醫院，醫生要做的工作就是怎麼樣給病人看好病。如果一個醫生沒有人找他看病，他就不是醫生。”

早期的從醫經歷中，舒佔坤做過赤腳醫生、生產隊隊長，走村串寨給人看病。熟知他的人覺得，他是一個把醫務、醫技工作看得比生命還重的人。

郭靜清回憶，舒佔坤曾有一次遇到一個患者體內鋼板上的螺絲旋轉失靈須要取出的麻煩事，他在術前反復摸索研究，把生活中如何取下一顆扭滑失靈的螺絲方法嘗試了一遍，最終借用電鑽的方法獲得成功。

為不斷提升個人醫療技術和管理水平，舒佔坤曾攻讀並獲得了澳大利亞拉籌伯大學衛生與健康專業碩士學位和美國一所高校博士學位。他的敬業精神，也讓他獲得了“全國優秀院長”、全國五一勞動獎章等榮譽稱號。

1993年，書記、院長“一肩挑”后，舒佔坤先是對醫院“重建”，讓患者進到醫院有住的地方、能看好病。有醫務人員回憶，當時縣裡在財政上並不能給予太多支持，加之醫院還負債，重建中一名副院長還被派到鄰縣師宗縣借了40萬元的藥品。

艱難情形下，舒佔坤大膽提出“吃飯靠自己，建設靠國家”的醫院改革思路，改革方案也得到縣政府批復通過。

這份文件中，醫院實行新的分配制度，打破平均主義，醫院職工根據工作質量、服務態度、各種效益的高低，制定出合理的分值，按月考核，同時獎勤罰懶，獎優罰劣。實際應用中，職工的工資分配則是上不封頂，下不保底。

新的制度實施后效果明顯，過去要四五個小時完成的工作，改革后隻要1小時就能完成，醫院職工工作效率大大提升。

同時，醫院實行院長負責制和全員聘任制，干部能上能下。改革過程中，醫院醫務科長因飲酒誤事一樣待崗，呼吸科主任不作為一樣免職待崗，辦公室主任責任心不強一樣待崗轉崗……嚴格的管理，搭建了醫院“能者上、平者讓、庸者下”的用人平台，激發了干部的危機意識和責任意識。

改革讓羅平縣人民醫院煥然一新。1995年，雲南省開始第一批醫院評級考核，羅平縣人民醫院成為二級甲等醫院，“當時全省范圍內獲得二級甲等的醫院也沒有幾家。”郭靜清說。

不將就 公立性和公益性同時保証

隨著患者人數增多，醫院到處加滿床位，服務逐漸跟不上。咋辦？繼續改革。

為提升服務，醫院籌備新的大樓建設，並逐步改善醫療設備，同時尋求醫療技術的提升。

期間插曲不少。其中，醫院通過貸款開設CT\MR室就遇到過小插曲。李虹道說，醫院為購置CT機，找當地一家銀行貸款，但並沒得到批准，被拒絕后，不得不轉向其他銀行，最終獲得200萬元貸款。

拿到貸款，醫院領導先是去深圳看設備，同去的還有幾位縣領導，經過幾番談判，設備價格還是沒達成一致。醫院方面沒有氣餒，決定設備要買就買最好的，他們決定去日本購買設備。而就在他們准備上飛機時，被深圳賣方攔下，最終買賣才敲定。

高精尖設備的購入，提高了醫院的診療服務能力和水平。

而為推進醫院整體發展，2005年，羅平縣人民醫院向縣裡申請引入職工全員入股新建第二住院大樓和購置新設備的方案，實施股份制改革。入股分成7個層次，領導及職工按不同金額入股，最終經專業機構評估，職工股額比例20.01%，國有股份79.99%。“這樣的比例設置既保証了醫院的公立性和公益性，也激活了員工積極性，推進了醫院的整體性發展。”李虹道說。

如今，羅平縣人民醫院已發展到醫務人員1500多名、佔地面積1800余畝的規模。管理上，醫院強調以患者為中心，用制度管人，強化醫療服務，比如，醫院行政管理崗位的工作人員僅20多人，專業技術人員盡可能被放到臨床一線。

放眼未來，改革是一場隻有起點沒有終點的變革。藍圖已繪就，號角己吹響，羅平縣人民醫院將抓住重點，突破難點，沿著正確道路繼續前行。（黃森先、馮銳）