刀刃向内 激发活力（国企改革三年行动）

　　“改革对我们来说，解决了‘怎样生存下去’的问题。”回想起2016年那次改革，云南云天化股份有限公司（以下简称云天化股份）党委书记、董事长段文瀚由衷感叹。

　　2016年，全球化肥价格下行，年产能超过1000万吨的云天化股份巨额亏损，一度面临生存危机。

　　“我们可以把责任推给市场，也可以刀刃向内找问题。”段文瀚分析，市场异常只是导火索，更多的原因在企业本身。组织臃肿，管理低效，活力严重不足，产品结构单一……摆在云天化股份面前的，只剩改革一条路。

　　云天化股份的改革从“精兵简政”开始。“2016年，云天化股份总人数近两万人，有些只需要五六个人的部门，最多时会有10多个人同时在岗。”段文瀚介绍，云天化股份引入第三方咨询机构对部门重新定位，上至高管、下至普通员工全部重新竞聘上岗。

　　一系列“组合拳”打完，云天化股份在岗人员总量、组织机构、干部配置均比改革前压缩50%左右。

　　2018年，云天化股份开始了新的一轮改革。经过严格遴选，977名骨干员工参与股权激励，占在岗员工人数的7.8%。云天化股份以2017年为基准，规定2019年至2021年净利润增长幅度必须分别达到10%、50%、150%，激励对象获授股票才能解禁。

　　作为科研骨干，云天化股份研发中心副总经理宗世荣与公司签订了两年的职业经理人合同，约定了每年的当期目标和任期目标。“考核标准更加市场化，除了完成设备的验收，还要对设备建成后的效益进行考核。”今年1月18日，他第一次解锁了40%的获授股票，“股权激励计划将个人命运与公司发展紧密联系在一起，对科研人员来说是莫大的激励。”

　　除了股权激励计划，云天化股份还对20%的骨干员工实施超额利润分享、业绩捆绑激励，对全体员工实施“效率+效益”导向的“双效”工资激励，打破“低水平大锅饭”，提高关键人才薪酬的市场竞争力。

　　通过资源整合，云天化股份优化产业结构，建立了精细磷化工、氟化工、现代农业等新产业平台，产业更加多元；通过推进混合所有制和股权多元化改革，改善资本结构，将负债率从92%降低到84.2%；公司经理层成员、主要职能部门负责人及下属分子公司经理层成员共67名领导干部就地转变为市场化管理的职业经理人。

　　如今的云天化股份，已成为一家集肥料及现代农业、磷矿采选、精细化工等产业为一体的综合性大型国有控股上市公司。

　　“公司将通过改革三年行动，力争产业优化布局取得明显成效，市场化经营机制全面形成，管理能力、创新能力明显提高，企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力显著增强。”段文瀚说。