改革之路

编者按：

多年来，云南省曲靖市罗平县人民医院坚持医务人员绩效量化考核，坚持打破职工平均分配主义，坚持破除“以药养医”弊制，坚持医院公益性不变的股份制改革，坚持以患者为中心的建院策略……医院从举步维艰的困境中一步步迈出来。

1993年，罗平县人民医院克服困难，开始“三制改革”，医院取得突飞猛进的发展。不到两年时间，医院成为全省第一批，也是曲靖市唯一一家二级甲等医院。

2005年，医院推行股份制改革，打通一个县级医疗机构发展的掣肘，医疗服务辐射云南、贵州、广西三地。

近年来，在信息化、智能化建院思路上，罗平县人民医院同样走在前列。近日，医院成功通过综合三级医院的评审，并通过胸痛中心、卒中中心、创伤中心、危重孕产妇救治中心、危重新生儿救治中心验收。

改革是罗平县人民医院发展的活力源泉。改革的步伐中，该院将服务患者放在首位，持续创新，如今已然成为行业标杆。

罗平县人民医院夜景。摄影：文萍

没有红包，没有药品器械回扣，医务工作人员没有身份高低之分，始终把患者利益放在首位……这是罗平县人民医院医务工作人员的从医态度。

这家30年前就取消挂号就医，患者看病不需要排队和挂号的县级医院，服务辐射云南、贵州、广西三地。近年来，到医院考察学习的医疗机构及单位多达800余家，医院管理和服务理念已然成为行业典范。

不挂号 患者直接找医生看病

11月24日上午9点，一名年过七旬的老人在儿子搀扶下走进一栋红色墙壁、亭阁似的小楼。这栋小楼隐于一片葱郁的树林下，是罗平县人民医院的院领导办公楼，门头上悬挂着一块方正的牌子，依次横排题字是“全国百姓放心示范医院”“百佳”“为人民健康服务”，授牌机构是中国医院协会。

老人是一位肩部疼痛患者，他找到医院党委书记、院长舒占坤。后者是当地乃至全国知名的医疗专家，“他能从头治到脚。”医院医务人员均认可他的能力。

见到老人，舒占坤让他在身前坐下，询问后，给老人两肩做了检查，随后医院副院长王国渊配合下，为老人左、右肩部进行封闭治疗。

这间摆满办公桌椅的办公室约90平米，本来是舒占坤和几位副院长的办公室，可因患者造访，这片不大的办公区域平日更显局促。

罗平县人民医院30多年前取消了挂号，患者看病时直接找医生，久而久之，每个医生都有自己的患者群体。“他们（患者）可以直接打电话给各科室的主治医生询问病情或找他们看病。”医院副院长郭静清说。

在罗平县人民医院，医生电话是公开的。“如果你对患者的服务态度差，慢慢就没人找你看病，哪怕你医技再好，也会逐渐失去机会，最后丢掉饭碗。”郭静清说，上世纪九十年代初，医院开始推行医务人员综合绩效量化考核办法，医务人员的收入与服务患者数量、质量、技术难度、服务满意度等相关联。

对医生进行全额综合绩效量化考核的决定，是舒占坤拍板的。医院副院长李虹道回忆，上世纪九十年代，罗平县人民医院经历过一个阵痛期，医院院长、书记分而治之，每天有开不完的会。“院长开完会，书记接着开，大家没把心思放在医疗工作上，导致患者寥寥，每天看病的患者不到30人。”李虹道说。

班子不团结、管理滞后、设备落后，医院一度负债。李虹道回忆，当时医院没有一台像样的医疗设备，医院发展举步维艰，有人因此离开医院。

转机从1993年开始。罗平县委县政府调整、重组了医院班子，舒占坤继续担任罗平县人民医院院长，并兼任党委书记，结束了医院分而治之的局面。

这次调整，给罗平县人民医院发展带来决定性改变。

不平均 职工工资上不封顶下不保底

在医院医务人员眼里，舒占坤是勇于担当的院长，对医务工作兢兢业业，真正做到了“以患者为中心”。郭静清说，舒占坤每次开会均会提出，“如果一家医院没有患者，就不是医院。患者来到医院，医生要做的工作就是怎么样给病人看好病。如果一个医生没有人找他看病，他就不是医生。”

早期的从医经历中，舒占坤做过赤脚医生、生产队队长，走村串寨给人看病。熟知他的人觉得，他是一个把医务、医技工作看得比生命还重的人。

郭静清回忆，舒占坤曾有一次遇到一个患者体内钢板上的螺丝旋转失灵须要取出的麻烦事，他在术前反复摸索研究，把生活中如何取下一颗扭滑失灵的螺丝方法尝试了一遍，最终借用电钻的方法获得成功。

为不断提升个人医疗技术和管理水平，舒占坤曾攻读并获得了澳大利亚拉筹伯大学卫生与健康专业硕士学位和美国一所高校博士学位。他的敬业精神，也让他获得了“全国优秀院长”、全国五一劳动奖章等荣誉称号。

1993年，书记、院长“一肩挑”后，舒占坤先是对医院“重建”，让患者进到医院有住的地方、能看好病。有医务人员回忆，当时县里在财政上并不能给予太多支持，加之医院还负债，重建中一名副院长还被派到邻县师宗县借了40万元的药品。

艰难情形下，舒占坤大胆提出“吃饭靠自己，建设靠国家”的医院改革思路，改革方案也得到县政府批复通过。

这份文件中，医院实行新的分配制度，打破平均主义，医院职工根据工作质量、服务态度、各种效益的高低，制定出合理的分值，按月考核，同时奖勤罚懒，奖优罚劣。实际应用中，职工的工资分配则是上不封顶，下不保底。

新的制度实施后效果明显，过去要四五个小时完成的工作，改革后只要1小时就能完成，医院职工工作效率大大提升。

同时，医院实行院长负责制和全员聘任制，干部能上能下。改革过程中，医院医务科长因饮酒误事一样待岗，呼吸科主任不作为一样免职待岗，办公室主任责任心不强一样待岗转岗……严格的管理，搭建了医院“能者上、平者让、庸者下”的用人平台，激发了干部的危机意识和责任意识。

改革让罗平县人民医院焕然一新。1995年，云南省开始第一批医院评级考核，罗平县人民医院成为二级甲等医院，“当时全省范围内获得二级甲等的医院也没有几家。”郭静清说。

不将就 公立性和公益性同时保证

随着患者人数增多，医院到处加满床位，服务逐渐跟不上。咋办？继续改革。

为提升服务，医院筹备新的大楼建设，并逐步改善医疗设备，同时寻求医疗技术的提升。

期间插曲不少。其中，医院通过贷款开设CT\MR室就遇到过小插曲。李虹道说，医院为购置CT机，找当地一家银行贷款，但并没得到批准，被拒绝后，不得不转向其他银行，最终获得200万元贷款。

拿到贷款，医院领导先是去深圳看设备，同去的还有几位县领导，经过几番谈判，设备价格还是没达成一致。医院方面没有气馁，决定设备要买就买最好的，他们决定去日本购买设备。而就在他们准备上飞机时，被深圳卖方拦下，最终买卖才敲定。

高精尖设备的购入，提高了医院的诊疗服务能力和水平。

而为推进医院整体发展，2005年，罗平县人民医院向县里申请引入职工全员入股新建第二住院大楼和购置新设备的方案，实施股份制改革。入股分成7个层次，领导及职工按不同金额入股，最终经专业机构评估，职工股额比例20.01%，国有股份79.99%。“这样的比例设置既保证了医院的公立性和公益性，也激活了员工积极性，推进了医院的整体性发展。”李虹道说。

如今，罗平县人民医院已发展到医务人员1500多名、占地面积1800余亩的规模。管理上，医院强调以患者为中心，用制度管人，强化医疗服务，比如，医院行政管理岗位的工作人员仅20多人，专业技术人员尽可能被放到临床一线。

放眼未来，改革是一场只有起点没有终点的变革。蓝图已绘就，号角己吹响，罗平县人民医院将抓住重点，突破难点，沿着正确道路继续前行。（黄森先、冯锐）