從藍圖到規劃落地，從深耕“幕后”到奔赴一線干事創業，國有企業改革搭建了舞台，讓員工得以抓住機遇、選擇多元的職業發展路徑。

對此，趙波的感受尤為深刻。

“80后”趙波在畢業后加入了雲南機場集團（雲南航空產業投資集團），在一線安檢崗位鍛煉兩年后，她通過競聘進入了集團財務部門。單據審核、合同管理、整理報表，除了做好瑣碎但嚴謹的財務工作，趙波還用幾個月時間完成了公司歷史賬款梳理的工作。

優異的工作表現讓趙波再次“轉換航向”，其先后進入了集團投資管理部門、資本運營部門。無論是企業經營業績考核，還是企業管理、資產評估，這些一線工作經歷都成為了趙波奔赴前線的“資本”。

機遇在2024年再次到來。

酒店業務是航空產業鏈中的重要一環，2024年，針對資源價值和運營能力不足等問題，雲南航空產業投資集團啟動酒店業務一體化改革，以酒店業務的提質升級促進機場流量轉化，增強市場競爭力，讓其成為拓展臨空經濟產業的重要支撐。

趙波加入了集團酒店資源一體化運營改革項目組。“首先是內部摸底，為何會存在虧損，為何發展動力不足？”找出一項項問題后，項目組又到福建、新疆等地調研，學習優秀發展案例的經驗，最終形成改革方案，並確定雲南鯤鵬航空服務有限公司作為酒店一體化改革的投資管理主體。

隨后，趙波又從規劃者成為執行者，加入雲南鯤鵬航空服務有限公司擔任總經理。

從“幕后”沖到一線，一個個抽象的問題變得具體，老問題還沒解決，新問題又接踵而至，這讓趙波一度倍感壓力。“原來覺得自己對企業管理已經很了解，但真正身處其中才發現，許多認知仍停留在表面，尚未觸及核心。”

梳理各個層面的問題、總結在實踐中的學問，趙波與公司新老員工們一起學習成長，不斷補足認知和能力。起步之時，他們經常每天從清晨8點奮戰到深夜11點，“員工的堅守和支持成為了改革的底氣，同時大家也看到了公司更多的發展空間。”

統一思想、調整架構，基礎框架搭建好后，雲南鯤鵬航空服務有限公司開始“做活”職能管理和發展模式。

昆明長水國際機場美居酒店套房。雲南鯤鵬航空服務有限公司供圖

如今，酒店行業發展已經實現高度市場化。“這倒逼我們打破傳統的行政管理模式，向經營管理模式轉變。”趙波說。

雲南航空產業投資集團下屬有5個酒店類企業，運營管理著全省10家酒店，曾存在資源分散、組織僵化等問題。“因此，改革的切入點是‘輕裝上陣’，構建精細化、高效簡潔的酒店一體化管理模式。”趙波介紹。

雲南鯤鵬航空服務有限公司與集團下屬的臨滄觀光酒店、西雙版納觀光酒店簽訂了托管協議，以委托管理模式實現機構精簡、統籌管理、集中資源。

酒店行業盈利規模受客房數量、場地空間的剛性限制，在此條件下，精簡降本模式取得了明顯成效。截至2025年11月，臨滄觀光酒店完成營業收入較上一年同期增長507.94%，利潤減虧率86.36%﹔西雙版納觀光酒店升級改造正在有序推進中。

修剪冗余的“枝葉”之后，還需要考慮發展的協同性。雲南航空產業投資集團推動其下屬的雲南騰沖火山熱海投資開發有限公司作為酒店區域一體化運營的主體，整合騰沖觀光酒店、民航假日酒店的經營管理，“景區+酒店”融合發展實現了營業收入和員工生產效率的雙提升。

截至目前，雲南航空產業投資集團下屬5家酒店公司合計營業收入、利潤均實現增長，經營管理及效益水平得到顯著提升。

提升流量轉化價值，品牌賦能不可或缺。“為滿足旅客多方位的需求，我們引入專業品牌合作經營，對部分酒店進行裝修改造，實現形象和經營管理能力升級。”趙波介紹，這樣的合作並不是短期的，公司通過合作吸納了專業酒店品牌的管理經驗、成本控制策略和市場運作方法，讓酒店和員工實現長線發展。

“公司管理的美居酒店在同區域競爭圈層實現排名第一，入住率從2024年的75%穩步提升至目前的97.2%，2025年單月平均出租率實現116.7%的歷史性突破，單房收益也實現了增長。”趙波說，品牌賦能讓公司所管理酒店的市場競爭力逐步增強。

在公司層面，改革的成果更直接地體現在亮眼的數據中：截至目前，雲南鯤鵬航空服務有限公司相較於2024年同期營業收入增加22%，利潤較2024年同期增加175%，經營性現金流由負轉正，全員勞動生產率同比增加36%。

“下一步，我們將積極響應集團臨空經濟開發戰略，依托航空流量與臨空資源，促進流量價值轉化，在產業鏈延伸和多元產品打造上實現新突破。”趙波和員工都希望，公司就如其名一樣，向著更高的目標“展翅高飛”。

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